Мотивационный менеджмент – что это, формула, стили и основы

Все, что нужно знать о мотивационном менеджменте

Мотивационный менеджмент — особый вид управления персоналом, где приоритетным направлением является мотивация сотрудников, а не жесткий контроль со стороны начальства.

Под мотивацией понимается побуждение людей осуществлять какую-либо деятельность, добросовестно относиться к работе, быть нацеленными на результат. Замотивировать человека можно четко обозначив его потребности и создав для их реализации благоприятные условия.

Способы повышения мотивации

Как можно стимулировать сотрудников на плодотворную работу? Есть несколько способов:

  • Повышение оплаты труда;
  • Премии за отлично проделанную работу;
  • Создание комфортных условий труда;
  • Стимулирование раскрытия творческого потенциала сотрудников.

Для того, чтобы работать с удовольствием, человеку нужно, чтобы его труд ценили. Он должен видеть перед собой возможности для дальнейшего профессионального роста и повышения своей квалификации. Также важно поощрять проявление инициативы со стороны работников.

А с другой стороны, многие получают за свой труд признание со стороны коллег, материальное вознаграждение, доверие начальства. Это тоже вдохновляет их.

Что такое мотивация персонала вы узнаете в этом видео:

Средства воздействия на сотрудников

Есть различные средства мотивационного менеджмента. Зависят они от тех приоритетов, которые выбирает менеджер в конкретной ситуации.

Важно не просто выявить мотивы деятельности для сотрудников, но и разработать четкую систему работы, в соответствии с этими мотивами. Грамотно выстроить систему управления.

Мотивационный менеджмент – это система стимулирования людей на работу, с использованием не только мер дисциплинарного воздействия, но и внутренних ресурсов сотрудников, основанных на их желаниях и потребностях.

Главное правило заключается в том, что нужно всегда оценивать, насколько сотрудники способны самостоятельно действовать и принимать решения в пределах своих прав и обязанностей.

Но как же выяснить, насколько автономным является ваш сотрудник? Автономность — это совокупность трех взаимосвязанных элементов:

  • У сотрудника должна быть сформулирована четкая цель. За ним закрепляется ряд обязанностей, которые нужно выполнять. Если же его работа заключается просто в том, чтобы помогать вышестоящим работникам справляться с текущими делами, сотрудник не развивается и является просто «пешкой» в чужой игре. Не стоит требовать от него энтузиазма и старательности.
  • Работники обязательно должны быть компетентными. Они должны обладать определенными знаниями, постоянно обучаться и нарабатывать опыт.
  • Мотивация — конечно же, сотрудник должен с желанием выполнять свою работу. Прилагать усилия для достижения цели.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что автономный сотрудник – имеет в своей работе четкую цель, для достижения которой у него есть определенные знания и умения. Кроме того, у него есть внутреннее желание выполнять свою работу на «отлично».

Сущность мотивационного менеджмента.

Стили управления коллективом

Исходя из того, насколько сотрудники автономны, руководитель для каждого из них должен выбрать свой стиль управления. Тогда работа коллектива будет эффективной.

Можно выделить четыре стиля мотивационного менеджмента, которые применяются руководителями. Разберем каждый из них подробно.

Направляющий — в данном случае руководитель берет на себя принятие самых ответственных решений. Он не обращает внимания на человеческие отношения в коллективе.

Самое важное для него — грамотно организовать труд. Четко обозначить права и обязанности каждого. Ознакомить работников с инструкциями. Такой руководитель отдает приказы. Общается с помощью служебных записок. Он предпочитает говорить сам, а не слушать сотрудников.

Использовать этот стиль в управлении коллективом можно в период кризиса. Когда сотрудники пока не готовы к выполнению сложных задач, не в силах принимать ответственные решения.

Убеждающий — в этом случае сотрудники уже привлекаются к работе более активно. По-прежнему, ключевые решения принимает руководитель. Но он объясняет сотрудникам причины своих действий и объясняет, какие могут быть у них последствия.

Также в данном стиле поощряются инициативные работники. В своей деятельности они получают поощрение от руководителя. Уделяется время обучению сотрудников, их побуждению к действиям. Руководитель отвечает на вопросы своих сотрудников и проверяет, насколько они его поняли.

Такой принцип работы будет действовать в руководстве теми, кто довольно хорошо разбирается в сути работы либо при запуске нового проекта.

Стиль участия (партнерский) — решения здесь уже принимаются вместе с остальными членами коллектива. Более того, некоторые из них принимаются только работниками.

От руководителя требуется выслушивать сотрудников и давать советы, исходя из своего опыта. Начальник может тщательно проанализировать ситуацию и помочь в решении проблемы. Также он может делегировать часть своих обязанностей.

Вдохновляющий стиль — на этом уровне важнейшие решения работник принимает вместе с сотрудниками или отдает им право принимать их. Начальство занимается организацией труда и развитием хороших, доверительных отношений в коллективе.

Каждый работник, в данном случае, наделяется ответственностью. Им позволено ради успеха в деле идти на риск. Итоги работы регулярно подводятся на собраниях, где сотрудники рассказывают о проделанной ими работе.

В чем функция мотивации

У мотивации есть определенная функция — она заключается в поощрении интересов сотрудников ради достижения общей цели в коллективе.

Процесс побуждения заключается в выявлении потребностей работников и активных действиях, необходимых для их удовлетворения.

Как показывает опыт, эффективная работа сотрудников возможно лишь в том случае, если они знают, ради чего работают. Уверены в том, что работа позволит удовлетворить их основные потребности.

Иерархия потребностей

Согласно теории Абрахама Маслоу, потребности человека можно сгруппировать следующим образом:

  • Физиологические — каждый нуждается в пище и воде, в регулярном отдыхе и т.д.
  • Уверенность в собственном будущем — т. е. знание того, что физические потребности будут удовлетворены и в дальнейшем. Например, это возможно в случае приобретения страхового полиса или просто стабильная работа, которая позволит иметь вам достойную пенсию.
  • Социальные — потребность в том, чтобы окружающие принимали тебя, а также потребность в коллективе, в общении и поддержке.
  • Каждый сотрудник также хочет, чтобы его уважали. Начальство, коллектив. И конечно, он сам должен себя уважать. А для этого — добиваться собственных целей и быть способным себя обеспечить.
  • Самовыражение — у каждого должна быть возможность реализовать свои способности и расти по карьерной лестнице.

Разберем несколько вариантов того, как начальство может помочь удовлетворению потребностей работников, в рамках рабочего процесса.

Чтобы помочь в удовлетворении социальных потребностей, нужно обеспечить сотрудникам возможность общаться между собой и создать здоровый командный дух в своем коллективе.

Кроме того, желательно создать в коллективе возможность социальной активности вне работы. Это поможет сплотить коллектив и пойдет только на пользу рабочему процессу.

Для того, чтобы работники чувствовали уважение с вашей стороны, поощряйте их за достижения. Старайтесь высоко ценить их труд. Также стимулируйте подчиненных на постановку собственных целей в работе и на их достижение.

Читайте также:
KPI - ключевые показатели эффективности: пример расчета +цель

Чтобы реализовать потребность сотрудников в самоуважении, дайте им возможность развиваться и обучаться и позвольте раскрыть свой потенциал на 100%.

И, конечно, в первую очередь, должны быть удовлетворены первичные потребности сотрудников — в безопасности и защищенности.

Любой сотрудник нуждается в материальном вознаграждении. Любой труд должен быть оплачен, в соответствии с затраченными усилиями.

Основные подходы к мотивации персонала.

Формула эффективности

Ученые выявили формулу эффективности мотивационного менеджмента. Она основана на том утверждении, что для повышения мотивации нужно и грамотно требовать от сотрудников выполнения их обязанностей и стимулировать их работу.

Эффективный менеджмент = 2/3 признание конкретных действий + 1/3 признание результата

Это значит, что работники, по большей части, получают одобрение прохождение ими небольших шагов на пути к цели. Поощрять их за результат тоже важно. Но это не должно быть приоритетом в вашем взаимодействии.

Так или иначе, работники делятся на два вида. Одни работают ради достижения цели, а другие наслаждаются самой работой.

Руководитель, прежде всего, должен определить, к какому виду можно отнести сотрудника. Это поможет с выгодой для общего дела использовать его «минусы» и «плюсы». Первые, кстати, можно корректировать при помощи мотивации.

Сигналы о потере мотивации

Иногда работники теряют свою мотивацию, и опытный руководитель это сразу замечает. Потеря мотивации сопровождается рядом признаков:

  • Отсутствие достаточного уровня энтузиазма;
  • Отказ от выполнения работы после столкновения с препятствиями;
  • Частые ошибки в работе;
  • Жалобы на невысокую оплату труда;
  • Конфликты среди сотрудников. Как осуществляется управление конфликтами в организации – читайте по ссылке;
  • Разговоры о несправедливом отношении со стороны руководства;
  • Работа, выполняемая не в полном объеме;
  • Отказ работать.

Важно вовремя заметить отсутствие у сотрудников мотивации и принять меры, чтобы удержать их. Иначе может наступить «точка невозврата».

В том случае, если у работника отсутствует должный уровень энтузиазма, вы можете побеседовать с ним лично и приободрить. Можно также предоставить ему отпуск и премировать.

Если в работе отдельных сотрудников часто встречаются ошибки, выясните — почему так происходит. Если это из-за недостаточной компетенции, работнику нужно дать необходимые инструкции. А если это следствие усталости — целесообразно будет дать работнику отпуск или дополнительный выходной. Здесь вы узнаете, как правильно оформить приказ на отпуск.

Старайтесь влиять на сотрудника своим авторитетом. Убеждать в том, что качественно выполнять работу важно для него самого.

Признание заслуг подчиненных

Для того, чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, важно правильно реагировать на их работу. Можно выделить четыре типа признания заслуг:

  • Безусловное признание — руководитель чересчур терпеливо относится к работникам. Он многое позволяет им и даже принимает у них плохо выполненную работу. Такая доброта по отношению к работникам пагубно сказывается на делах в организации. Ведь у сотрудников отсутствует стремление работать над собой.
  • Безусловное непризнание — если сотрудник старался и добился хороших результатов, но не получил поощрения и похвалы — он больше не будет добросовестно выполнять работу. Невнимание к его заслугам просто лишит его мотивации.
  • Признание, в зависимости от результатов работы — когда сотрудник знает, что для руководителя важно только достижение цели, и для этого он готов предъявлять завышенные требования, он приходит в состояние постоянного стресса. Естественно, это негативно сказывается на производительности труда.
  • Признание, в зависимости от совершения конкретных действий — в данном случае сотрудник получает удовольствие от выполнения конкретных задач и одобрения со стороны начальства. Это может привести к тому, что работник будет пытаться угодить. Про основную функцию компании он забывает.

Признаки эффективного руководителя

В работе любой организации руководитель — основополагающее звено. От него зависит успех всех начинаний. За ним тянутся остальные работники. Вот почему важно, чтобы руководитель обладал рядом профессиональных качеств:

  • Увлеченность в процесс работы — руководитель должен с любовью относиться к своей работе и стремиться к скорейшему достижению поставленных целей.
  • Требовательность — никто из подчиненных не должен позволять себе делать работу «спустя рукава». Сотрудники должны быть увлечены работой и должны быт готовы к новым заданиям.
  • Повышение значимость каждого сотрудника — давайте работникам понять, что любой из них очень важен для вас.
  • Регулярное обучение и поддержка — помогайте сотрудникам развиваться. Для этого давайте им возможность проходить качественное обучение и поддерживайте.
  • Наказание — руководитель может применить к работникам обозначенные заранее наказаний. Причем, работник должен знать о том, почему его наказывают. Работников, совершивших проступок по незнанию, не нужно наказывать. Тут вы узнаете, что такое увольнение за прогул и когда можно применить такое наказание.

Эффективный руководитель не жалеет времени и сил на повышение квалификации сотрудников. Ведь внимание к интересам работника приведет к прибыла в дальнейшем.

Соотношение между мотивированием и стимулированием рассмотрено тут:

Discovered

О финансах и не только…

Мотивация в менеджменте

Мотивация — это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.

Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и классифицируются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать в определенной ситуации так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека, проявляя среди них те, которые имеют приоритетное значение. Процессуальные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на поведение человека, его трудовую активность. Основное внимание в этих теориях сконцентрировано на анализе потребностей человека и их влияние на мотивацию трудовой деятельности.

Мотивация труда — это побуждение человека к производственной или непроизводственной деятельности для удовлетворения своих материально-бытовых потребностей и запросов, которое достигается за счет его труда. Термином «трудовая мотивация» определяют процесс стимулирования исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или запланированных работ. В теоретическом аспекте разработка вопросов мотивации осуществляется в двух основных направлениях: во-первых, в развитии теории удовлетворенности трудом, которая определяет факторы, побуждающие к трудовой деятельности и ее стимулировании; во-вторых, в развитии теорий процесса, которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужные результаты. Все люди по своей природе разные, а значит, неодинаковы и их взгляды на власть, признание, успех, ответственность, продвижение по службе, финансовое вознаграждение.

Читайте также:
Что такое отстройка от конкурентов: примеры и способы применения

Понимание содержания мотивации — главный показатель профессионального мастерства руководителя организации. Знание того, почему люди делают то, что они делают — необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать мотивы и предупредить случаи, когда отсутствие мотивов могут вызвать определенные осложнения. Сегодня содержание мотивации понимается учеными по-разному. Например, мотивация по И.С.Завадскому — это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. И.Ф.Хмель считает, что мотивация, как явление психическое, является совокупность мотивов.

Анализируя мотивацию как процесс можно изобразить ее в виде шести последовательных этапов:

  • Первый этап — это возникновение потребности. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, побуждающее к действию.
  • Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
  • Третий этап — определение целей. Определяется, что именно и какими средствами необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность и выяснить, что необходимо получить для устранения потребности.
  • Четвертый этап — реализация действий. Человек затрачивает усилия для осуществления действий, которые дадут ему возможность приобрести то необходимое, что нужно для устранения потребности.
  • Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. На этом этапе отмечается, насколько выполненное действие обеспечило ожидаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации деятельности.
  • Шестой этап — ликвидация необходимости. Человек или прекращает деятельность до периода возникновения новой потребности или продолжает искать возможности и осуществлять меры по устранению потребности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. На нынешнем этапе развития общества проблема мотивации личности приобрела важное значение, так как решение задач, которые стоят перед обществом, возможно только при условии создания надлежащей мотивационной основы, способной побудить персонал предприятий к эффективной деятельности. Речь идет о применении таких форм и методов стимулирования личности, которые способствуют высокой результативности ее работы. Вся деятельность человека обусловлена ​​реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, или чего-то избежать.

С мотивацией тесно связаны такие понятия как: потребности, побуждение, вознаграждение, ценности, мотивы, стимулы.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека и проявляется в индивидуальной форме. Это особенное состояние психики индивида, осознание им неудовлетворенности, ощущение недостатка или отсутствия чего-то, отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями. Это то, от чего человек всегда стремится освободиться (удовлетворить свои потребности,
приглушить или не реагировать на них). Возникают потребности как осознанно, так и неосознанно, и большая их часть периодически возобновляется. Возобновляться потребности могут в измененной форме, и степень их влияния на человека тоже может быть другой. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить,
об их наличии можно судить, лишь наблюдая за поведением людей.

Более заметной и внешне выраженной формой проявления потребности является интерес, который играет существенную роль в мотивации.

Чувство потребности пробуждает в человеке состояние направленности – побуждение. Побуждение – это ощущение недостатка (отсутствия) чего-либо, которое имеет определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и концентрируется на достижении цели. В этом смысле цель осознается человеком как способ удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребности могут быть удовлетворены (полностью или частично) либо не удовлетворены. Поведение людей в будущем зависит от степени удовлетворения, полученной в результате достижения поставленных целей. Люди стремятся повторить то поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребностей, и избегают поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Другим элементом побуждения к трудовой деятельности (после потребности) является вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Различают внешние вознаграждения, которые дает организация (денежные выплаты, льготы либо предоставление товаров и услуг, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения, которые дает собственно работа (содержание работы, чувство успеха, удовлетворенность работой, самоуважение, которые человек получает в процессе выполнения работы).

Помимо потребностей и вознаграждения человеком также могут двигать другие причины и основания – ценности. Ценности – это потребности людей, выработанные, обобщенные и общепринятые в результате их взаимодействия и взаимного согласования. Ценности обеспечивают объективную оценку всего того, что происходит в действительности.

Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, которое зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов, возникающих параллельно с этим. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать. Таким образом, мотив вызывает действия для устранения проблем, но у разных людей эти действия могут быть
абсолютно разными, даже если они обусловлены одной проблемой. Мотивы поддаются осознанию: человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их воздействие или даже устранять их.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Таким образом, мотивация представляет собой основу управления человеком. Эффективность управления в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации.

Стимулы – это раздражители или рычаги влияния, которые вызывают определенные мотивы, это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за выполнение определенных действий. В качестве стимулов могут выступать действия других людей, отдельные предметы, обещания, носители обещаний и возможностей. Человек на многие стимулы реагирует не всегда осознанно, а реакция на некоторые стимулы не всегда поддается контролю. У разных людей может быть разная реакция на одни и те же стимулы.

Стимулирование – это процесс использования разных стимулов для мотивации людей, средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления наиболее широкое распространение получило материальное стимулирование. Стимулирование как система представляет собой совокупность таких составляющих:

  • производственные условия: нормирование, организация труда, его характер и содержание, морально-психологический климат, стиль руководства, технико-экономическая организация и идейно-воспитательная работа;
  • условия жизнедеятельности: материальные и духовные, социальные и политические (потребности, ценности, нормы, установки, привычки, трудовые навыки);
  • стимулы: экономические, моральные, коллективные, индивидуальные, правовые, эстетические;
  • результаты: экономические (качество труда, производительность, выполнение заданий), социально-экономические (трудовая, творческая активность, дисциплина, отношение к труду), социальные (общественно-политическая активность, развитие личности, гармоничное сочетание интересов личности и общества).

Менеджер должен стремиться к тому, чтобы мотивы деятельности гарантировали максимальное удовлетворение от работы. Любая трудовая ситуация содержит возможности удовлетворения потребности в физической и эмоциональной деятельности, а также элементы любопытства.

Читайте также:
Менеджмент – что это такое, система, методы, функции и виды

Необходимо создавать систему стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как действуют мотивы и стимулы. Стимулы становятся действенными тогда, когда они согласуются с внутренними мотивами работников и отвечают им. Важно также создавать возможности для реализации мотивов.

Знание мотивации позволяет разработать способы достижения максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления об их поведении, о мотивах, заставляющих их работать лучше. Эффективные менеджеры находят способы убедить своих сотрудников, что они сами хотят делать то, что ожидает от них руководитель.

Проблема мотивации приобретает все большее значение, прежде всего потому, что во всех случаях выполнение заданий требует умственных усилий работников.

Существует много стимулов, побуждающих сотрудников хорошо работать, однако среди них нет универсальных. Люди по-разному реагируют на разные стимулы, поэтому менеджер должен владеть большим набором стимулов и постоянно их обновлять.

Современная философия менеджмента отдает предпочтение не влиянию на самого человека, а учету его реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей и объединения их с целями организации. Человек, который понимает и разделяет ценности своей организации, способен сам для себя устанавливать задачи, искать пути их решения и осуществлять самоконтроль. Таким образом, человек переходит от мотивации к самомотивации.

Человек разочаровывается в работе, если он не почувствовал себя нужным и самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают. Учитывая, что люди с экономической точки зрения являются очень дорогим ресурсом, использоваться этот ресурс должен с максимально возможной эффективностью. Таким образом, перед менеджером стоит непростая задача создания производственных условий, обеспечивающих внутреннее удовлетворение работников.

Исследователи влияния мотивации на человека разработали немало теорий мотивации (см. Содержательные теории мотивации, Процессуальные теории мотивации). Все теории мотивации сходятся на том, что поведение индивида преследует определенную цель и направлено ​​на ее достижение. А его выбор базируется на собственном опыте, осознании возможностей, восприятии текущей ситуации и тому подобное. Мотивацию рассматривают как процесс непрерывного выбора и принятия решений, как циклический процесс постоянного взаимного влияния субъекта действия и ситуации, результатом чего является реальное поведение.

Несмотря на радикальность курса рыночных преобразований в стране, игнорирование проблемы мотивации труда привело к тяжелым последствиям: обострение экономического кризиса, падения уровня жизни, формирование негативного отношения к труду как к ценности, ухудшение качества трудового потенциала, массовой дисквалификации кадров и роста напряженности на рынке труда.

Актуальность поиска действенных механизмов активизации трудовой деятельности персонала обусловила необходимость создания новых методов мотивации. Суть новых методов должна заключаться в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и привлечении его в дела организации в целом.

В связи с этим, можно выделить три общих приема мотивации трудовой деятельности:

  1. Приемы, ориентированные на работников.
  2. Приемы, ориентированные на работу.
  3. Приемы, ориентированные на организацию.

Мотивация труда является одним из ведущих инструментов управления персоналом, влияющих на экономическое развитие организации. Основными мотивационными факторами являются, во-первых, результаты труда с точки зрения ее социальной значимости и, во-вторых, материальное вознаграждение (то, что ожидается, и то, что получается). Оптимальной является такая мотивация труда, при которой работник осознает свою значимость в (коллективе, обществе и т.д.) и одновременно удовлетворяет ее материальные потребности.

Условия работы, в максимальной степени удовлетворяющие большинство персонала – «идеальная работа», должны отвечать таким требованиям:

  • целостность, законченность, определенный результат работы;
  • работа оценивается исполнителем как важная и необходимая, то есть такая, которую надо выполнить;
  • исполнители могут принимать самостоятельные решения относительно путей и способов выполнения задания (автономность в определенных границах);
  • интенсивность и условия обратной связи с исполнителем устанавливаются в зависимости от эффективности его работы;
  • вознаграждение за выполненную работу должно быть справедливым с точки зрения исполнителя.

Систему мотивации труда на предприятии нужно строить так, чтобы каждый работник мог четко понимать ее содержание. Конечно, нужно придерживаться простых правил мотивации: больше и реже; чаще, но меньше, что позволит более эффективно поощрять каждый положительный результат работы.

Поощрение персонала должно организовываться по показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. Эти действия должны вызывать у работников ощущение справедливости и налаживать работу не только ради удовлетворения собственных потребностей, но побудить к «дружеским отношениям» с администрацией.

Из выше перечисленного становится понятно, что мотивация — это часть трудового процесса, который заключается в повышении экономических результатов деятельности предприятия с помощью материального и духовного стимулирования высоких производственных результатов работника.

Что такое мотивационный менеджмент: формула, стили и способы повышения эффективности

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о мотивационном менеджменте и о том, как успешно применять его теории на практике.

Сегодня вы узнаете:

  1. В чем заключается главный секрет успешного мотивационного менеджмента.
  2. Особенности разных стилей управления, в каких ситуациях их следует применять.
  3. По каким признакам можно определить, что ваши сотрудники теряют мотивацию.
  4. Как правильно поощрять сотрудников.

Содержание

  • Что такое мотивационный менеджмент
  • Золотое правило мотивационного менеджмента
  • Как определить профессиональную автономность моих сотрудников
  • Стили мотивационного менеджмента
  • Уважение — главная мотивация ваших сотрудников
  • Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте
  • Формула эффективного менеджмента
  • Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента
  • Признаки потери мотивации
  • Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Что такое мотивационный менеджмент

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш менеджмент стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

Золотое правило мотивационного менеджмента

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды. Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий».

Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Читайте также:
Тайм-менеджмент: что это, методы управления временем и как все успевать

Как определить профессиональную автономность моих сотрудников

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

  • Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
  • Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
  • Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

Стили мотивационного менеджмента

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день. Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации.

Стиль менеджмента Роль руководителя Подводные камни Когда подходит такой стиль
Направляющий стиль, чтобы структурировать управление командой Решения принимаются только вами. Роль человеческих отношений минимальна, главное – организация труда. Вы мало объясняете, скорее инструктируете. Вы передаете информацию через приказания, служебные записки, процедуры, повестки дня. Вы много говорите и мало слушаете. Этот стиль эффективен только в том случае, когда он используется временно. Если вы применяете его постоянно, он будет «оглуплять» сотрудников – так как им вообще не придется думать. Ведь вы это делаете за них. Сотрудник не находит своего места, он ни за что не отвечает, он не способен расти. Со временем он либо покорится, либо взбунтуется. Для кризисных периодов, для неопытных сотрудников или для начинающей команды.
Убеждающий стиль, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность Решения также принимаются вами. Но вы намного больше объясняете, чем при первом стиле. Вы рассказываете подчиненным о причинах и следствиях своих решений. Вы приветствуете инициативу сотрудников, подбадриваете их, демонстрируете им свое доверие. Вы информируете, обучаете, побуждаете к действию. Вы даете ответы на вопросы и убеждаетесь, что сотрудники вас поняли и сделают именно то, что вы от них хотите. При этом стиле менеджмента есть риск, что в скором времени сотрудники будут принимать минимальное участие в проектах. Объяснения, убеждение, вовлечение в работу и личный пример — этот стиль эффективен при руководстве сотрудниками, которые уже начинают разбираться в своей работе, для того чтобы создать группу или для старта какого-либо проекта. Однако, уровень автономности работников еще недостаточно высок.
Стиль участия, или менеджмент приобщения Вы принимаете решение совместно с вашими сотрудниками, а некоторые решения они принимают сами. Вы слушаете и советуете. Вы анализируете ситуации, учитываете предложения, помогаете сотрудникам найти правильные решения. Это партнерский стиль: вы выстраиваете отношения «на равных», то есть вы консультант, советчик. Так как стиль строится на человеческих отношениях, а не на организации, человеческий фактор может сыграть свою роль, и команда «посыпется». Например, если начнутся обиды и ссоры среди сотрудников. Этот стиль менеджмента предназначен для сотрудников с хорошим уровнем профессиональной автономности. На этом уровне вы можете внедрять делегирование обязанностей.
Вдохновляющий стиль для наделения ответственностью сотрудников Решения принимаются совместно с сотрудниками и чаще всего самими сотрудниками. Вы заняты больше организационными вопросами, а также человеческими отношениями внутри команды. Вы доверяете им и наделяете каждого ответственностью. Когда вы распределяете обязанности, ваши сотрудники участвуют в этом. Вы разрешаете им рисковать, даже одобряете это. Периодически вы подводите итоги работы на собраниях, на которых сотрудники перед вами отчитываются. Для этого стиля уровень автономности ваших сотрудников должен быть невероятно высоким. Они должны разбираться в вашем деле не хуже вас. Возможно, они захотят отделиться от вас и идти своим путем. Наивысший уровень автономности сотрудников

Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы. Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь.

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает мотивация персонала.

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении».

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Тип признания Основная мысль Пример
Безусловное признание Что бы ты ни сделал, это хорошо Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника. Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться.
Безусловное непризнание Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги. Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его. Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз. Своим невниманием вы убили его мотивацию.
Признание, зависящее от общих результатов деятельности Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны. Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.
Признание, зависящее от конкретного действия Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы. Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании.
Читайте также:
Менеджмент – что это такое, система, методы, функции и виды

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Формула эффективного менеджмента

Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

  • умения требовать;
  • умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле:

Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой:

Сотрудник с мотивацией действия Сотрудник с мотивацией цели
Он черпает свою энергию в деятельности Именно результат доставляет ему наибольшее удовольствие
Он становится неутомимым Он быстро утомляется, «остывает»
Он медленно «стартует» Услышав задание, стремится сделать его как можно быстрее
Есть опасность, что он забудет о конечной цели своей деятельности Часто идет в обход правил, пренебрегает окружающими

Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента.

Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента

Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов. Представим их в таблице.

Характеристика требований Общие рекомендации Пример
Информативность Подробно информируйте о задаче. Если вы даете задание сотруднику, раскройте его во всех необходимых подробностях. Даже если вам кажется, что и так все понятно. Предложите подчиненному задать уточняющие вопросы. «Поезжайте на склад и проследите за отгрузкой товара. Обратите внимание на… Возьмите все документы у…».
Контролируемость Ставьте задачу так, чтобы вы смогли проконтролировать результат. «Составьте мне отчет о конференции, на которую поедете».
Доступность Цель должна быть доступной. Спросите себя: хватит ли у моих сотрудников времени, сил, знаний для выполнения задачи? «В среднем мы обрабатываем 20 заказов в день. Так что завтра, когда меня не будет, я жду от вас как минимум 15 обработанных заказов».
Реалистичность Если ваши задачи чересчур амбициозны, не имеют привязки к реальности, ваши сотрудники «угаснут» от невозможности достичь цели. Пересмотрите свой план – реалистичен ли он? «Наши конкуренты продают товар в среднем на три миллиона в месяц. Я ставлю вам план – продать на 4 миллиона».
Время Ставьте сотрудникам временные рамки для выполнения задач. Это послужит дополнительным стимулом, чтобы не затягивать с работой. «Эта статья должна быть у меня на столе завтра до 9 утра».

Признаки потери мотивации

Для хорошего руководителя не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при собеседовании, когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

  1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
  2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
  3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
  4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
  5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
  6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

Мотивационный менеджмент: как правильно его использовать?

Как понятно из названия, мотивационный менеджмент в первую очередь нацелен на мотивацию сотрудников, чтобы они охотно и эффективно трудились во благо фирмы. Поговорим о таком способе организации управления персоналом на предприятии максимально подробно.

Читайте также:
Тайм-менеджмент: что это, методы управления временем и как все успевать

Определение мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент сегодня все шире используется в качестве системы управления персоналом на предприятиях. Он нацелен на максимизацию возможностей сотрудников, эффективное использование кадровых ресурсов.

При этом, отметим, мотивационный менеджмент касается только персонала, не затрагивая другие сферы управления предприятием.

Цели мотивационного менеджмента:

  1. Определение конкретной роли каждого из сотрудников.
  2. Разработка индивидуальных и коллективных методов мотивации.
  3. Развитие такой политики предприятия и анализ ее динамики.

Заниматься реализацией принципов мотивационного менеджмента может сам руководитель, владелец фирмы, специально принятый на работу штатный специалист, кадровый отдел либо сторонние эксперты, нанятые по механизму аутсорсинга.

Для мотивационного менеджмента важно оценивать и развивать автономность сотрудников. Для этого есть три критерия:

  1. Цель трудовой деятельности сотрудника. Она должна быть максимально четкой, однозначной.
  2. Компетентность сотрудника, у которого должны быть все нужные знания и навыки.
  3. Мотивация, то есть стремление работника как можно лучше выполнить поставленные перед ним задачи.

Автономный сотрудник — это специалист, который точно знает, чего он должен достигнуть, какие задачи выполнить, имеет для этого все нужные навыки и знания, стремится все сделать максимально эффективно, оперативно, качественно. Такой сотрудник — действительно очень важный актив любого предприятия, его ценят и продолжают мотивировать.

Стили мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент может быть разным. Нет универсальной методики и четкого порядка действий. Все будет зависеть от руководства предприятия, специфики его работы, особенностей персонала. Мотивационный менеджмент всегда гибкий, использует самые разные инструменты.

Однако, можно выделить основные стили мотивационного менеджмента:

  1. Направляющий. Чаще всего используется в отношении новых сотрудников, которых на самом деле нужно направить к поставленной цели, как можно быстрее адаптировать на новом месте работы. Также такой стиль управления персоналом подходит в ситуациях, когда сотрудник только вышел из отпуска, декрета, был переведен на новое место. В таких ситуациях очень важно объяснить, что нужно делать в первую очередь, на чем сосредоточиться.
  1. Убеждающий. Решение принимает руководитель, но при этом он нацелен на обратную связь. Начальник должен убеждать сотрудников, что выбранное направление самое правильное, не используя средства административного давления. Данный стиль мотивационного менеджмента актуален на этапе формирования команды и начале реализации нового проекта.
  2. Участвующий. Руководитель и сотрудник становятся равными партнерами, но роль лидера все равно остается у начальника. Он задает вектор развития, выбирает направление действий. Работникам делегируются широкие полномочия, они становятся автономными членами персонала. Данный стиль мотивационного менеджмента нельзя использовать, если в коллективе есть конфликты, какие-то проблемы.
  3. Вдохновляющий. Работнику предоставляется максимум свободы, работодатель же нацелен на то, чтобы обеспечивать движение к нужной цели в рамках такого творческого процесса. Излишняя свобода сотрудников может стать фактором риска, поэтому данный стиль мотивационного менеджмента приемлем далеко не всегда и не во всех коллективах.

Менеджеру нужно использовать два рычага:

  1. Мотивация цели. Поставить перед сотрудником цель, в достижении которой он будет заинтересован.
  2. Мотивация действия. В данном случае мотивация идет именно на процесс работы, работник заинтересован в эффективности всех своих действий.

Оба рычага мотивации имеют свои особенности. В первом случае сотрудник работает на результат, а во втором спокойно выполняет рутинные действия. Выбирать вариант мотивации нужно продуманно, в зависимости от сферы деятельности сотрудника.

Как использовать принципы мотивационного менеджмента

Все основные принципы мотивационного менеджмента построены на механизме признания действий сотрудника.

Однако, есть ошибочное признание, которое категорически неэффективно в сфере мотивационного менеджмента:

  • Безусловное признание. То есть действия сотрудника одобряются в любом случае. Так нельзя! Ошибаются все, контроль нужен. Иначе можно дойти до одобрения бездействия сотрудника.
  • Безусловное непризнание. Противоположная ситуация, когда даже действия передовика производства подвергаются сомнению. Нет вознаграждения за труд — нет и мотивации.
  • Признание только конкретных действий, а не работы в целом. В таком случае сотрудник оказывается мотивирован на продолжение этих действий, а не достижение поставленной цели, прекращает сотрудничать с коллегами.
  • Признание общих результатов. Противоположная ситуация. Признаются достижения коллектива, всего предприятия. А вклад конкретного сотрудника игнорируется.

Вот основные принципы мотивационного менеджмента:

  1. Информативность. Все сотрудники должны знать, что именно происходит на предприятии, обладать знаниями о текущих процессах, о том влиянии, которое они могут оказать на результат.
  2. Контролируемость. Нужно оставлять возможность контролировать достижение поставленной цели и действия сотрудника на каждом этапе.
  3. Доступность. Сотрудник должен иметь возможность достигнуть поставленной цели, у него должны быть для этого все нужные инструменты и личностные характеристики.
  4. Временные рамки. Нужно указать, когда сотрудник должен выполнить поставленные перед ним задачи.

Заключение

Мотивационный менеджмент неплохо зарекомендовал себя в сфере управления персоналом. Четких, строгих рамок у него нет, нужен индивидуальный подход к каждому из сотрудников, следует задействовать все руководство.

Очень важно соблюдать золотую середину между наказанием и вознаграждением сотрудников, ведь каждый поступок и проступок должен иметь свои объективные последствия.

Концепции мотивационного менеджмента

Средство воздействия менеджеров и лидеров компаний, а также важнейшая их функция – это мотивационный менеджмент (управление трудовой мотивацией). Исходя из этого, становится понятно повышенное внимание, которое уделяется психологами организаций различным теориям мотиваций и практическим подходам, которые на них базируются к управлению мотивацией. Перед тем как начать рассматривать наиболее значимые теории мотивации труда стоит упомянуть о том, что большинство из них содержат методологический недостаток организационной психологии эпохи индустриализма. Данный изъян состоит в том, что лидерство и руководство рассматриваются в качестве синонимичных понятий, что неизбежно сказывается на их эвристичности и возможности в современных условиях использовать их практически.

Пирамида А. Маслоу

Самая известная в данной теме теоретическая концепция мотивации – концепция иерархии потребностей, которую предложил А. Маслоу еще в 1943 году. Суть концепции состоит в том, что все потребности человека врожденные и их можно объединить в пять классов, образующих общую иерархическую систему. Эта структура обычно представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней (пирамида потребностей Маслоу):

  • на первом уровне (основании пирамиды) располагаются физиологические потребности человека в пище, сексе, сне и т.д.;
  • на втором уровне – потребности человека в безопасности, которые включают в себя уверенность в завтрашнем дне, стабильность, предсказуемость ситуации, стабильность, защиту от преступных посягательств, болезней и т.д.;
  • на третье уровне располагаются потребности в любви и принадлежности, которые заключаются в желании человека установить близкие, долгосрочные и доверительные отношения с значимыми для него людьми;
  • на четвертом уровне – потребность в самоуважении, под которой понимают не только непосредственное самоуважение, но и уважение и признание со стороны других людей;
  • на пятом уровне (на вершине пирамиды) расположена потребность человека в самоактуализации, то есть стремлении к максимально возможной реализации заложенного в человеке потенциала в процессе становления.
Читайте также:
KPI - ключевые показатели эффективности: пример расчета +цель

Определение 1

Смысл концепции А. Маслоу заключается в том, что те потребности, которые располагаются выше, могут быть осознаны человеком и стать для него мотивирующими только в том случае, если удовлетворены потребности расположенные ниже (эту концепцию отражает сама форма пирамиды: невозможно возвести верхние уровни, пока не построены нижние).

А. Маслоу назвал потребности нижних четырех уровней дефицитарной мотивацией (D-мотивы), то есть мотивацией, которая направлена на устранение чувства недостатка, дефицита чего-либо: внимания, безопасности, пищи и т.д. Потребности высшего уровня (пятого) – бытийная мотивация (В-мотивы — от англ. becoming — становление) или метамотивация. Эта мотивация обогащает и расширяет жизненный опыт человека. Тогда как D-мотивация за счет устранения дефицита избавляет от напряжения, В-мотивация создает напряжения посредством увеличения числа вызывающих интерес объектов. За счет этих напряжений генерируется энергия, которая необходима для успешной самореализации человека. Современный специалист в области организационной психологии из Америки Л. Джуэлл в своих работах отмечает, что теория А. Маслоу впервые была опубликована более 50 лет назад, и вызвала довольно большой интерес, который практически угас в наше время, так как положения этой концепции не были подтверждены исследованиями. Несмотря на все это, студенты, практикующие менеджеры и консультанты по менеджменту выказывают должное уважение этой теории.

Положение о строгой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей верхнего уровня степенью удовлетворенности потребностей нижнего уровня – самый главный концептуальный недостаток теории Маслоу. Этот изъян отрицает экспериментально зафиксированные и самые важные с точки зрения социального партнерства в организации феномены, как альтруизм, коллективизм, групповой фаворитизм и сверхнормативная активность и т. п. Даже более того, некоторые исследователи считают, что потребности низшего уровня не могут в принципе быть мотиваторами эффективной деятельности. Практика подтверждает, что увеличение заработной платы никоим образом не влияет на производительность труда, то есть не приводит к ее повышению. Наоборот, в случае критической неудовлетворенности потребностей, они могут сработать как демотиваторы. Проще говоря, человек бросит работу, если оплата за нее не дает ему удовлетворить физиологические потребности.

Двухфакторная теория мотивации

В 1966 году Ф. Херцберг разработал двухфакторную теорию мотивации. Ее суть заключается в том, что существует всего две группы факторов. Первая группа включает в себя факторы, которые обуславливают неудовлетворенность работой, так называемые демотиваторы. Вторая группа факторов отвечает за удовлетворенность работой – мотиваторы. Первая группа включает в себя гигиенические факторы, такие как стиль руководства, оплата и условия труда, отношения с коллегами и руководством, корпоративная политика. Херцберг полагал, что удовлетворенность данными факторами не мотивирует работников к труду. Она лишь немного снижает общую неудовлетворенность работой, то есть направлена на продолжение работы сотрудниками данной организации.

Вторая группа факторов, которые считаются мотивационными, включает в себя социальное признание, достижения, ответственность и возможности личностного и профессионального роста. По мнению Хрецберга и его последователей эти факторы способствуют повышению производительности труда, мотивации персонала, расширению зоны личной ответственности, стремлению к достижениям, проявлению инициативы.

В процессе адаптации теории Ф. Херцберга для использования ее в работе организаций, американские организационные психологи Дж. Олдхэм и Дж. Хэкман определили пять основных факторов, которые нужны для того, чтобы сотрудники организации воспринимали свою работу как интересную, содержательную и приносящую удовлетворение:

  1. Идентичность задания. Работы, которые представляют собой одно целое, более содержательны и интересны для сотрудников, чем те, которые являются небольшой частью всей работы.
  2. Автономия. Работы, выполняя которые, сотрудник может пользоваться свободой, показать независимость и принимать ответственные решения, касающиеся рабочего процесса, более содержательны, чем те работы, которые таких возможностей не дают.
  3. Важность задания. Работы важные для других людей более содержательны и значимы, чем немаловажные.
  4. Разнообразие умений. Те работы, для выполнения которых требуется не одно, а несколько различных умений более содержательны.
  5. Обратная связь касательно работы. Работы, в которых присутствует обратная связь, касательно выполнения сотрудником своей работы более содержательна, чем работа без подобной связи.

Ф. Херцберг с коллегами работал на протяжении 15 лет над своей теорией, результатом стало преодоление механичности пирамиды А. Маслоу. Это важно для практического применения теории, так как позволяет сосредоточить на мотивационных факторах (внутренних) основные ресурсы и внимание, при выстраивании системы мотивации персонала. При этом сознательно ограничиваются рамками разумной достаточности гигиенические факторы (внешние).

Теория приобретенных потребностей

Не последнее место среди всех мотивационных теорий занимает теория приобретенных потребной, которую создал Д. Мак-Келланд в 1961 году. Ее суть заключается в том, что в основе трудовой мотивации расположены три группы потребностей, формирование которых происходит на основе жизненного опыта индивида, воспитательного воздействия на личность и особенностей социализации. Это потребность в социальных связях, потребность в достижениях и потребность в приобретении власти.

Значение этой теории заключается в том, что она положила начало целому ряду исследований, результатом которых стало формирование категориально-понятийного конструкта, получившего широкое распространение в качестве мотива достижений в социальной психологии.

М. Ю. Кондратьев обозначил мотивацию достижений как один из способов проявления мотивации деятельности, который напрямую связан с преимущественной ориентацией личности на избегание неудач или достижение успеха.

М. Ю. Кондратьев в своей работе отметил: «…в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным «ключом» понимания природы стремления к повышению самооценки, уровня притязаний, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности…».

Из вывода, сделанного М. Ю. Кондратьевым, становится понятно, что ключевым фактором при разработке и реализации систем мотивации персонала организации и кадровой политики, является оценка уровня мотивации достижений. Так, сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений показывают готовность к принятию ответственности, самостоятельность, инициативность, стремление к личностному и профессиональному росту, способность занимать ответственную и обоснованную позицию в рамках социального партнерства и сотрудничества. И наоборот, при доминировании личной ориентации на избегание неудач, работник характеризуется пассивностью, потребность в постоянном внешнем контроле и стимулировании и стремлении избежать ответственности.

Очевидно, что действенная, ориентированная на развитие организации и социальное партнерство система мотивации персонала должна строиться на основе подкрепления и стимулирования мотивации достижения у работников всех уровней за счет обеспечения возможностей карьерного роста и повышения квалификации, делегирования полномочий и привлечения к принятию решений.

Читайте также:
Что такое отстройка от конкурентов: примеры и способы применения

Альтернативные теории

Все рассмотренные выше теории относятся к разряду диспозиционных теорий мотивации, так как базируются на том основании, что поведенческие факторы зависят от приобретенных или врожденных потребностей и особенностей личности, которые влияют на поведение человека вне зависимости от того, насколько он их осознает.

Существует также ряд альтернативных подходов, которые обозначаются в специальной литературе как когнитивные теории трудовой мотивации. Данные теории базируются на положении о том, что мотивация – это всегда сознательный выбор, сделанный в результате сложного процесса принятия решений, посредством взвешивания выгод и затрат, сравнения вариантов и оценка вероятности достижения желаемых результатов. Поэтому в рамках когнитивных подходов эффективность трудовой мотивации, в итоге зависит от соответствия ожиданий индивида реальному результату его деятельности.

Группа организационных психологов в конце 60-х гг. прошлого века разработали теорию ожиданий. Непосредственное участие в ее создании принимали Л. Портер, В. Врум, И. Лоулер и Дж. Кэмпбелл. Суть подхода состоит в том, что определить уровень мотивации человека к деятельности определяют посредством анализа его ответов на следующие вопросы:

  1. Какова ценность желаемого результата, если рассматривать ее через призму личностной значимости?
  2. Есть ли возможность получить желаемый результат посредством выполнения задания?
  3. Позволят ли наличные возможности и прилагаемые усилия выполнить задание?

При положительном ответе на все три вопроса, будет иметь место довольно высокая мотивация к деятельности. В этой схеме, одни из ее создателей В. Врум попытался перенести в сферу психологии формальную логику компьютерного моделирования, поэтому она отличается механичностью и умозрительностью. Несмотря на то, что теория ожиданий упоминается во многих учебных пособиях по организационной психологии, ее прикладная ценность и эвристичность довольно сомнительны.

С практической точки зрения более удобной является теория справедливости, которую разработал Дж. Адамс в 1960-х гг. Смысл данного подхода заключается в том, что человек сравнивает соотношение между своими результатами (тем, что он получает в рабочей ситуации) и своими вложениями (затраченными усилиями) с соотношением усилий и результатов других людей. Самые значимые вложения – стаж работы, опыт, образование, умения, знания. Результаты – это должностной уровень, зарплата и статус. Если соотношение результат/усилия будет равно или выше, чем средний показатель для конкретного вида деятельности, мотивация к труду будет довольно высокой. И наоборот, ситуация будет оцениваться как несправедливая, в том случае, если соотношение ниже среднего. Это неизбежно будет приводить к значительному снижению мотивации к труду, работник будет снижать свою активность в стремлении исправить образовавшуюся несправедливость. Подобное имело место в советские времена, когда сложилась «формула» «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В некоторых случаях, при нежелании работодателя устранять несправедливость сотрудник может уйти из организации.

В данной теории, важным моментом является то, что параметры оценки могут меняться. Чаще всего в их роли выступают среднее значение показателей по отрасли, оценка труда коллег внутри собственной организации, вознаграждение работников других компаний и т.п.

При разработке программ управления трудовой мотивацией в чистом виде, могут возникнуть проблемы с применением теории справедливости, так как соблюсти идеальный баланс интересов не представляется возможным. Работник, действия которого ориентированы на поиск несправедливости, всегда сможет найти вовне или внутри организации образец, который в свете соотношения результат/усилия будет выглядеть привлекательней, чем в его ситуации.

Кроме этого, применение теории справедливости, в качестве главного приоритета, неизбежно приводит к групповому фаворитизму внутри компании, «уравниловке» и дискриминации среди сотрудников проявляющих сверхнормативную активность.

Несмотря на это принцип справедливости в сфере трудовой мотивации представляется необходимым условием для существования реального социального партнерства в организации, как в «горизонтальном» измерении, так и в «вертикальном», так как теория Дж. Адамса дает возможность задавать легко определяемые и довольно обоснованные ориентиры для его практической реализации.

Требования к программам мотивации персонала

Исходя из краткого анализа самых популярных теорий трудовой мотивации, можно сформулировать ряд общих требований к программам мотивации персонала в организациях, которые ориентированы не только на обеспечения социального партнерства, но и на развитие самой компании.

  • Необходимо строить программы по управлению трудовой мотивацией в рамках общей стратегии развития организации, основываясь, при этом, на реальных данных о структуре трудовой мотивации работников и индивидуальных особенностях приоритетов мотивации.
  • Субъекты, которые непосредственно занимаются реализацией программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, обязаны обладать необходимой психологической и социальной компетентностью, которая позволит им осуществлять грамотный подход к мотивированию сотрудников компании, в том числе индивидуальный.
  • Следует формировать корпоративные программы управления трудовой мотивацией таким образом, чтобы они полностью соответствовали принципу справедливости на всех уровнях иерархии компании, то есть необходимо, чтобы все сотрудники, без исключения, несли пропорциональную ответственность, как за организационные неудачи, так и за успехи. При этом важно проследить, чтобы каждый работник понимал, что принцип справедливости подразумевает получение вознаграждения пропорционального индивидуальному вкладу в дело компании.
  • Развитие и подкрепление внутренней мотивации – это приоритет, особенно важна такая составляющая, как мотивация достижения и дисциплины. Необходимо рассматривать внешнюю мотивацию в качестве именно средства подкрепления, при соблюдении условия обеспечения гигиенических потребностей работников.

Первое требование позволяет создать комплекс инструментов, помогающий оценивать и выявлять особенности трудовой мотивации, и при этом не требует от исполнителя наличия профессиональных психологических навыков. Этому могут способствовать наиболее распространенные в России методики, такие как методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева, и методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина. Данные подходы помогают оценить значимость и выраженность основных мотивационных факторов на уровне индивида. При этом методика СТМ имеет интегральный показатель, который позволяет оценить соотношение внутренней и внешней мотивации. Важно, что эти методики просты для восприятия и компактны. Время, затраченное на тестирование, не превышает 30 — 40 мин. Кроме того, методика СТМ доступна в варианте, который позволяет проводить компьютерную обработку полученных данных, что упрощает ее применение в крупных организациях с большим количеством работников.

Мотивационный менеджмент

Одной из современных методик, используемых в управлении персоналом на предприятии, сейчас является мотивационный менеджмент. В первую очередь, мотивационный менеджмент – это процесс, затрагивающий мотивацию сотрудников и рассматривающий именно её в качестве основного элемента эффективного использования трудовых ресурсов в рамках организации. Однако практическое применение мотивационного менеджмента на предприятии далеко не всегда реализуется в полной мере.

Читайте также:
Менеджмент – что это такое, система, методы, функции и виды

Мотивационный менеджмент – что это такое

Как система управления персоналом организации, мотивационный менеджмент сосредотачивается в первую очередь на мотивации сотрудников, как способе максимизации эффективности использования имеющихся у предприятия кадровых ресурсов. При этом подобный подход к организации труда не является в полной мере менеджментом организации, так как затрагивает исключительно вопросы работы с сотрудниками. Целью мотивационного менеджмента является:

  • Определение роли каждого из работников организации.
  • Разработка эффективных средств мотивации, учитывая как индивидуальные, так и коллективные потребности, и возможности.
  • Развитие мотивационной политики и отслеживание изменений в процессе её реализации.

С точки зрения ответственности, мотивационный менеджмент может реализовываться как непосредственным руководителем предприятия или отдельного его структурного подразделения, так и кадровыми сотрудниками или же отдельными выделенными специалистами в данном вопросе. Либо же – одной из методик ведения мотивационного менеджмента является привлечение сторонних специалистов по механизму аутсорсинга.

Основополагающим аспектом проведения мотивационного менеджмента является оценка и развитие автономности каждого из работников. Автономность сотрудников оценивается по трем различным критериям:

  • Цель работы сотрудника. Она должна быть поставлена максимально четко – в этом вопросе ответственному специалисту могут помочь методики управления по целям. У сотрудника в обязательном порядке должна присутствовать определенная цель и задача в рамках организации.
  • Компетентность. Данный аспект автономности касается имеющихся у работника теоретических знаний и практических навыков, непосредственно связанных с его трудовой деятельностью.
  • Мотивация. Это – стремление работника к достижению поставленных целей и реализации себя как профессионала в рамках предприятия. Кроме этого, мотивация должна в первую очередь воздействовать на желание сотрудника обеспечить организации прибыль.

Таким образом, портрет абсолютно автономного работника выглядит следующим образом. Это – человек, который точно осознает поставленную перед ним цель, имеет все необходимые навыки для её достижения и стремится использовать их по максимуму. При этом задача мотивационного менеджмента – не просто обеспечить работникам наличие мотивации, но и проконтролировать иные аспекты автономности каждого специалиста для выработки наиболее подходящей политики.

Стили мотивационного менеджмента

Прежде, чем применять методики мотивационного менеджмента на практике в процессе управления персоналом, ответственному за данный аспект деятельности лицу следует понимать, что данный метод не приемлет однотипного подхода. Мотивационный менеджмент в обязательном порядке должен обладать гибкостью и использовать различные инструменты по отношению к различным работникам, подразделениям и видам деятельности.

При этом нет единых рекомендаций, которые были бы актуальны для каждого без исключения случая. Однако специалисты выделяют несколько условных основных стилей, которые описывают большинство возможных ситуаций и соответствующих решений в рамках мотивационного менеджмента.

Так, по стилям он может подразделяться следующим образом

Направляющий. Данный стиль менеджмента является наиболее актуальным в отношении новых сотрудников во время их периода адаптации. Также рациональным будет его применение в отношении вернувшихся на работу после длительного отпуска, например – по беременности и родам или просто переведенным трудящимся. Он предусматривает принятие всех ответственных решений руководителем сотрудника с обязательным их последующим объяснением работнику. В длительной перспективе подобный подход лишает работника мотивации, однако в начальный период работы или во время кризиса он позволяет руководителю повысить свой авторитет и не дать сотрудникам растеряться.

  • Убеждающий. В данном случае решения также принимаются непосредственным руководителем сотрудников, однако он требует обязательного включения в процесс управления и обратной связи. Задача руководителя, использующего этот стиль, убедить работников действовать в выбранном направлении без использования прямых методов административного воздействия. При этом данный стиль менеджмента актуален на этапе формирования отдельных команд или при подготовке к реализации новых проектов в рамках уже сформировавшегося коллектива.
  • Участвующий. Стиль участия предусматривает, что руководитель формирует отношения с работником на принципах равного партнерства, в котором руководство просто берет роль лидера и задает общее направление действий. При этом данный стиль мотивационного менеджмента позволяет широко делегировать обязанности отдельным работникам, но требует от них достаточного уровня автономности. Его применение в конфликтной обстановке и в отдельных коллективах недопустимо, так как он крайне чувствителен к воздействию человеческого фактора.
  • Вдохновляющий. Задача руководителя, реализующего подобный подход к работнику – обеспечить реализацию его собственных целей и идей в рамках предприятия. В данном случае работник имеет максимальную степень свободы, а задача работодателя или руководителя – обеспечить движение в рамках творческого процесса. При этом риски применения подобного стиля заключаются в чрезмерной свободе сотрудников – на определенном этапе они могут осознать, что не нуждаются в руководстве и работе на организацию для полноценной самореализации.
  • Соответственно, применять каждый из этих стилей одновременно – недопустимо. В то же время использовать один и тот же стиль в отношении всех сотрудников – неэффективно. Поэтому основной задачей менеджера по мотивации является определение индивидуального подхода к каждому конкретному сотруднику. Для его разработки следует понять основные рычаги мотивации работника. В глобальной сфере их предусмотрено два:

    • Мотивация цели. Сотрудник с данным типом мотивации заинтересован в первую очередь в достижении конкретного результата. При этом он стремится достигнуть данного результата с максимальной скоростью, часто пренебрегая своим окружением и иными бизнес-процессами.
    • Мотивация действия. Данный работник заинтересован в первую очередь в эффективном выполнении своих действий и получает мотивацию именно из процесса деятельности. Такие работники часто могут забывать о конечном результате и не стремиться к его достижению, однако отличаются высокой трудоспособностью и устойчивостью к рутине.

    Порядок использования принципов мотивационного менеджмента на предприятии

    Основные принципы мотивационного менеджмента строятся на механизмах признания действия работников. В частности, выделяют четыре типа ошибочного признания, которые являются крайне неэффективными в вопросах мотивации:

    Безусловное признание. В данном случае действия работника одобряются вне зависимости от их конечных результатов. Такая ситуация свидетельствует о неэффективном менеджменте, который фактически поощряет отсутствие результатов от труда сотрудника.

  • Безусловное непризнание. Когда любые действия работника, даже выдающиеся, воспринимаются как должное – это также является серьезным ударом по его мотивации. Если работник не будет видеть вознаграждения за свой труд – он просто не будет делать ничего, ведь разница для него также будет неясной.
  • Признание конкретных действий. Если работник получает признание только за свои конкретные достижения и индивидуальные действия, в конце концов он будет сосредоточен только на формальном их достижении, игнорируя цели организации и коллег.
  • Признание общих результатов. Когда работники получают вознаграждение в зависимости от достижения исключительно общих результатов и целей предприятия, такой метод может негативно сказываться на мотивации, так как игнорирует личное участие каждого из сотрудников и при этом оказывает на весь коллектив жесткое психологическое давление.
  • Читайте также:
    Что такое отстройка от конкурентов: примеры и способы применения

    Соответственно, мотивационный менеджмент должен стремиться обеспечивать эффективный баланс между поощрением сотрудников и сохранением авторитета руководства. Поэтому менеджер должен уметь как требовать от работников чего-либо, так и стимулировать их к хорошему выполнению их обязанностей.

    Основные принципы мотивационного менеджмента могут быть изложены в шести основных тезисах:

    • Информативность. Каждый сотрудник должен быть хорошо информирован о текущих процессах и их влиянии как на самого работника, так и на все предприятие.
    • Контролируемость. Любая задача должна предусматривать возможность контроля её исполнения.
    • Доступность. Каждая поставленная перед работником задача должна быть выполнимой с точки зрения его индивидуальных качеств.
    • Временные рамки. Все задачи должны иметь строго определенный период, в течение которого они должны быть выполнены.

    Подводя итог, можно отметить, что мотивационный менеджмент – это достаточно сложный и не имеющий точных и однозначных решений процесс, сосредоточенный на поиске золотой середины в вопросах мотивации трудящихся, их вознаграждения и наказания за нарушения.

    Мотивация в менеджменте

    Вы будете перенаправлены на Автор24

    Общее понятие мотивации в менеджменте

    Трудовые ресурсы лежат в основе функционирования любой организации. Ключевая задача менеджмента заключается в управлении ресурсами, находящимися в распоряжении организации с целью получения оптимального результата. Одной из важнейших характеристик персонала выступает его мотивация к труду, а управление мотивацией играет ключевую роль в управлении трудовыми ресурсами, поскольку существует прямая зависимость между мотивацией и эффективностью труда.

    Мотивация персонала в значительной степени определяет эффективность функционирования всей организации в целом. В странах с развитой рыночной экономикой мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение. В Росси же мотивация труда как экономическая категория появилась относительно недавно. На сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к ее определению.

    В самом общем смысле мотивация представляет собой силу, порождающую, направляющую и поддерживающую поведение и действия определенного человека (индивидуума). Иначе говоря, это сила, движущая людьми, заставляющая работников и менеджеров работать лучше. С точки зрения теории менеджмента мотивацию можно трактовать как ориентирование на использование побудителей человеческой активности для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации.

    Сам процесс мотивации предполагает необходимость прохождения ряда этапов. К числу таких этапов относятся:

    • возникновение потребности;
    • изыскание способов устранения потребностей;
    • определение целей (направления) действия;
    • реализация действий;
    • получение вознаграждения за осуществленные действия;
    • устранение потребности.

    Трудовая мотивация означает процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

    Готовые работы на аналогичную тему

    Существующее в настоящее время множество подходов к определению сущности мотивации позволяет говорить о том, что одни ученые отождествляют её со стимулированием труда, другие рассматривают стимулирование как один из методов мотивации, а третьи и вовсе их противопоставляют. Так или иначе, мотивация напрямую связана с результативностью труда и величиной прилагаемых со стороны работников усилий по выполнению ими свои должностных обязанностей. Чем эффективнее система мотивации труда в организации, тем большую отдачу руководство получает от своих сотрудников.

    Система мотивации

    Система мотивации представляет собой целый комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

    Как правило, система мотивации в менеджменте имеет весьма сложную структуру. В общем виде она представлена на рисунке 1.

    Рисунок 1. Система мотивации в менеджменте. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Таким образом, мы видим, что система мотивации включает в себя различные стимулы к труду. В менеджменте она служит важнейшим инструментом управления, который позволяет оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Считается, что система мотивации должна соответствовать стратегическим и тактическим целям организации.

    Основной целью построения системы мотивации выступает стимулирования персонала к деятельности ради роста производительности труда. Так или иначе, она предполагает необходимость использования различные инструментов стимулирования сотрудников к высокоэффективному труду. Рассмотрим их более подробно.

    Методы и формы мотивации в менеджменте

    На сегодняшний день в менеджменте существует множество различных методов (способов) мотивации сотрудников к высокоэффективному труду. Условно их можно разделить на 3 группы:

    • диагностические;
    • организационные;
    • индивидуальные.

    Первые оценивают мотивацию конкретного работника, с их помощью определяются инструменты, при помощи которых можно мотивировать работников. Вторые создают систему стимулов в компании. К их числу могут быть отнесены формирования и внедрение грейдинговой системы, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых категорий работников и т.п. Третьи направлены непосредственно на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников, имеющих сходные мотивы и потребности, чаще всего, материальные вознаграждения.

    Формы мотивации труда могут иметь денежную или материальную (прямую) и не денежную (косвенную) формы (рисунок 2).

    Рисунок 2. Методы мотивации труда. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Материальная мотивация предполагает воздействие на сотрудника при помощи материальных стимулов. Он подразделяется на 2 группы – система штрафов и система поощрений. Если работники демонстрируют хорошие результаты и трудятся активно, их поощряют посредством начисления и выплаты премий и надбавок. В том же случае, если сотрудники трудятся плохо и не справляются с поставленными перед ними задачами, на них накладываются штрафные санкции с целью мотивировать их работать лучше.

    В арсенале нематериальной мотивации присутствует гораздо больше методов. В частности, к ним могут быть отнесены: похвала со стороны руководства, продвижение по карьерной лестнице, обучение за счет организации, благоприятная атмосфера в коллективе, имидж компании, культурные и спортивные мероприятия и т.п.

    К методам нематериальной мотивации также могут быть отнесены: предоставление гибкого рабочего графика, «плавающий» обеденный перерыв, приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием, конкурсы профессионального мастерства и другое.

    Единой системы мотивации, идеально подходящей для всех организаций не существует. В значительной степени построение системы мотивации в организации зависит от специфики ее деятельности.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: